Hay ocasiones en las que las empresas trascienden más allá de lo previsto por sus juntas de accionistas o asambleas de socios. Su vinculación con aspectos como, por ejemplo, la agricultura, el medioambiente, el paisaje o la vertebración social, nos puede afectar a todos y, sus crisis o el riesgo de su desaparición, también nos concierne y moviliza.
Ahora, te invito a imaginar que estamos ante uno de esos casos.
Si una cooperativa agrícola pierde cosecheros y producción, en beneficio de otra; si liquida unos precios “ofensivos”, como consecuencia de una cada vez menor actividad; si quienes la gobiernan no dan explicaciones, poniendo en riesgo la confianza de sus socios agricultores; si no se cuenta con informes de auditoría externa; si se producen continuos ajustes de plantilla y una alta rotación del personal técnico y administrativo; si se diversifica la actividad, constituyendo una SAT que presta servicios de mantenimiento agrícola, sólo para sostener una masa crítica que permita diluir sus gastos fijos, aún no siendo rentable para los arrendadores de las fincas rústicas que ésta mantiene, hay un problema.
Descrita la situación, es posible que nos encontremos ante una organización desnortada, carente de una brújula que guíe sus pasos y evite el pánico colectivo, derivado de una mayor decepción, más abandono y la posterior probable venta masiva de propiedades al mejor postor, siempre a bajo precio, incidiendo en graves pérdidas colectivas.
Para abordar la situación de cualquier cooperativa que se encuentre en esta situación, apuntamos algunos pasos, tendentes a identificar los problemas y, en su caso, cimentar los pasos para intentar corregir su rumbo.
Para ello, proponemos partir de un Diagnóstico Inicial e Integral, que nos permita entender, a fondo, qué ha pasado y por qué. Qué malas decisiones se tomaron y por qué. Constará de varios apartados:
- FINANZAS.- A partir de una auditoría externa, se revisarán sus estados financieros, permitiendo conocer la cuantía, los plazos y el coste de su deuda; también su posición en bancos, los posibles problemas de liquidez, su equilibrio financiero, sus resultados, sus flujos de caja o la evolución de su patrimonio neto, cuánto se vende, cuánto nos cuesta lo que se compra, cómo están los stocks. Ayudas públicas recibidas. Certificados de deudas.
- OPERATIVA.- Se analizará su estructura de costos y márgenes, por actividad, por producto y por servicio. Se evaluará su nivel de calidad, sus mermas, su planificación de la producción. También su logística, compras, transportes y almacenes.
- LABORAL.- Se analizará la definición y el alcance de los puestos de trabajo, cuál es la negociación con el personal, los motivos de su rotación, las contingencias laborales, compromiso, clima laboral y comunicación interna. Subcontratación y externalidades.
- MERCADO.- Se analizarán sus diferentes líneas de negocio, sus posibles clientes y proveedores, su definición de precios, las causas por las que se pierden o captan clientes; sus posibles líneas de especialización, externalización o diversificación, y la contribución de éstas a los ingresos. Cuál es la competencia directa y qué factores externos afectan a la cooperativa.
- CALIDAD y GESTIÓN.- También se analizará el funcionamiento interno de la cooperativa, el motivo de la baja participación e implicación de sus socios, su posible desconfianza interna, el perfil profesional de sus técnicos y directivos, cuáles son sus facultades y autonomía; el tratamiento de las quejas, las dudas o las sugerencias recibidas. Existe un presupuesto, y se controlan sus desviaciones y, con qué frecuencia se analizan y adoptan las posibles medidas correctoras.
A partir de esta primera fase de Diagnóstico, se elaborará un Informe de Evaluación claro, con los principales problemas detectados (económicos, financieros, comerciales, organizativos), priorizando su impacto y urgencia.
Con él, se definirá un Plan de Reflotamiento que se someterá, luego, a la Aprobación por la Asamblea de Socios, que lo legitime. Su objetivo será establecer las acciones concretas, para recuperar la cooperativa. Deberá estar redactado en un lenguaje claro, ser realista, participativo y escalonado en el tiempo, incluyendo sus indicadores de seguimiento. En todo este proceso, la transparencia es clave.
A partir del mismo, se podría incidir, por ejemplo, en la refinanciación de la deuda, en la renegociación con los acreedores, en el control y la posible reducción de costes, profesionalización de la gestión, diversificaciones, acceso a nuevos mercados, explorar nuevos canales de comercialización, alianzas estratégicas, acuerdos de comercialización, apoyos institucionales para la recuperación, o implantar un programa de formación técnica y cooperativa que movilice a la base societaria.
Una vez aprobado, sólo resta lo más difícil, la Implantación del Plan y su Seguimiento. Con ella, se ejecuta el plan y se asegura su cumplimiento. Se trata de un proceso continuo en el que se debe mantener el enfoque y la motivación, mientras se comunican los progresos y, en su caso, también los imprevistos. Para hacerlo, se deberá contar con un comité de seguimiento, formado por técnicos y socios, que revise trimestralmente los objetivos e indicadores, realizando ajustes según evolucione el entorno y los resultados. La comunicación con los socios debe ser continua, por medio de informes, por boletines o en reuniones. Con ella, se deben recuperar el sentimiento de pertenencia y los valores cooperativos, intentando reconstruir un proyecto más fuerte, solidario y sostenible, con un consejo rector fuerte y no politizado, que cuente con mayor solvencia profesional en gestión cooperativa y finanzas, que evite soluciones cortoplacistas y que se someta a más controles y mecanismos de rendición de cuentas.
Habrá que prestar especial cuidado a la dirección de las operaciones diarias de la cooperativa (producción, compras, ventas, o logística); a la supervisión del personal técnico y administrativo; a la preparación de los presupuestos, balances, informes financieros y planes de trabajo; al cumplimiento de la normativa contable, laboral, ambiental y de seguridad alimentaria; a la ejecución diligente de las decisiones tomadas por la Junta Rectora y por la Asamblea General; a mantener una comunicación fluida con los socios; a la atención de las necesidades, reclamaciones y sugerencias de los socios agricultores; a la correcta gestión de las relaciones con proveedores, clientes y entidades financieras; a informar, periódicamente, a la Junta Rectora y a la Asamblea, sobre la marcha de la cooperativa; a garantizar la transparencia en la gestión; a la redacción y aprobación de los planes estratégicos, presupuestos y políticas generales; a garantizar el cumplimiento de los estatutos y acuerdos de la Asamblea; a actuar en favor de los intereses comunes de los socios, y no de intereses particulares; a trabajar con responsabilidad, transparencia, equidad y profesionalismo; a prevenir conflictos de interés o actuaciones que perjudiquen a la cooperativa; al fomento del desarrollo local y rural; y a la promoción de la sostenibilidad económica y ambiental.
El riesgo de no analizar las causas que derivaron en una situación penosa, estaría en que volviera a repetirse, arruinando el esfuerzo de muchos productores agrícolas.
Vender inmuebles estratégicos, para recoger plusvalías o compensar las pérdidas continuas y obtener liquidez, sería lo más fácil y permitiría disimular el problema. Pero, sólo eso.
@JulioMora60 #PRISMAS