Aunque Hermigua cuenta con recursos y oportunidades que, quizás, no estamos aprovechando suficientemente; desde hace años, también tiene problemas bien conocidos. Entre otros: el centro de talasoterapia ha renunciado a cumplir la finalidad para la que fue concebido; persisten cuestiones pendientes relacionadas con el saneamiento y los emisarios; explotaciones agrícolas que dejan de cultivarse y un paisaje que acusa ese abandono; dificultades de aparcamiento; unas playas, como La Caleta o Santa Catalina, necesitadas de atención; nuevas infraestructuras de producción de agua, cuyo aprovechamiento convendría ordenar; escaso tejido productivo, capaz de generar nuevas oportunidades laborales; y una oferta limitada de vivienda pública o asequible.
Podríamos continuar la lista y tratar cada problema por separado: el agua por un lado, la agricultura por otro, después La Caleta, el aparcamiento, la vivienda o el empleo. Es la forma habitual de actuar. Los problemas aparecen y tratamos de solucionarlos. Pero, antes, creo que deberíamos hacernos una pregunta, aparentemente sencilla y muy importante: ¿sabemos qué Hermigua queremos tener dentro de diez años, y cómo nos gustaría ser recordados?.
Porque una cosa es resolver problemas y otra construir deliberadamente un municipio. Las administraciones tienen que atender necesidades inmediatas y aprovechar presupuestos, subvenciones y oportunidades de financiación. Aparece una ayuda y se busca una actuación que pueda acogerse a ella; surge una necesidad y se trata de resolverla; existe disponibilidad presupuestaria y se elige dónde invertirla. Muchas de esas decisiones serán necesarias y razonables, pero la suma de buenas decisiones aisladas no garantiza que todas nos conduzcan hacia la visión proyectada del municipio. Y es ahí, donde podría estar la verdadera utilidad de un Plan de Activación de Hermigua 2027–2037: no como catálogo de obras, programa electoral prolongado durante diez años o documento destinado a una estantería, sino como una forma de acordar, primero, hacia dónde queremos ir: para decidir, después, qué actuaciones nos ayudan realmente a llegar.
Y el momento en el que planteamos la cuestión, parece especialmente oportuno. Desde mayo de 2026, se está trabajando en el Plan para la Mejora del Modelo Productivo de la isla de La Gomera; mientras que la isla dispone del Plan de Gestión de la Reserva de la Biosfera de La Gomera 2026–2036, que establece un marco para compatibilizar, durante la próxima década, conservación, sostenibilidad y desarrollo socioeconómico. La coincidencia merece atención: La Gomera está pensando su futuro económico y ambiental para los próximos años. ¿No sería éste también un buen momento para que Hermigua pensara el suyo? No para competir con la planificación insular, ni duplicarla, sino para llegar a ella sabiendo qué necesita Hermigua, qué recursos tenemos, qué podemos aportar y cuáles consideramos que son nuestras prioridades.
Planificar desde Hermigua no significaría, por tanto, separarse de La Gomera, sino participar mejor preparados en la construcción de su futuro. Y permitiría cambiar también el orden de algunas preguntas. En lugar de comenzar por «¿qué podemos hacer con este dinero?», podríamos empezar por «¿qué problema queremos resolver?», «¿qué resultado buscamos?» y «¿cuál es la mejor forma de conseguirlo?». Después vendrían el presupuesto, la cofinanciación, los convenios o las posibles subvenciones. Parece un pequeño cambio, pero encierra una diferencia importante: poner la financiación al servicio de la estrategia y no la estrategia al servicio de la financiación disponible.
Para conseguirlo, el primer paso tendría que ser un buen DIAGNÓSTICO. Conocer Hermigua como realmente es y no, solamente, como creemos que es. Saber cuánta superficie agrícola permanece cultivada y cuánta se ha abandonado, y por qué; qué necesidades de agua tendremos; cuántas viviendas permanecen vacías y cuántas podrían recuperarse y alquilarse, con garantías para arrendatario y arrendador; qué actividades generan empleo y qué posibilidades reales tienen el comercio, la agricultura, el turismo o los servicios. También habría que conocer mejor nuestras necesidades en movilidad, litoral, formación, atención social e infraestructuras, porque, sólo después de disponer de una fotografía suficientemente precisa, podremos decidir qué merece ser cambiado y qué debería conservarse.
Pero los datos, por sí solos, tampoco serían suficientes. Habría que entender cómo se relacionan unas cosas con otras. Cuando una finca deja de cultivarse, no tenemos solamente un problema agrícola: puede deteriorarse el paisaje, aumentar determinados riesgos ambientales, perderse actividad económica y reducirse el atractivo turístico. Cuando faltan oportunidades laborales, resulta más difícil retener población y, cuando una empresa encuentra trabajadores, pero estos no encuentran dónde vivir, la vivienda deja de ser exclusivamente un problema social, para convertirse también en una limitación económica. Algo parecido ocurre con el agua, que condiciona la vida de las personas, pero también la agricultura, el turismo y las posibilidades de crecimiento. Agua, agricultura, paisaje, turismo, comercio, empleo, población y vivienda forman parte de un mismo sistema y, precisamente por eso, una estrategia debería intentar comprender el conjunto, antes de intervenir sobre cada pieza.
Ese diagnóstico tendría que combinar datos contrastados y conocimiento técnico, con la experiencia de quienes viven y trabajan en Hermigua: agricultores, comerciantes, empresarios, profesionales, asociaciones, jóvenes, mayores y ciudadanos, conocen como nadie, los problemas que difícilmente aparecen completos en una estadística. Escuchar, también forma parte de diagnosticar, como también lo hace estar dispuestos a comprobar que algunas de nuestras percepciones iniciales, pueden no coincidir con la realidad.
Una vez conocida razonablemente nuestra situación, debería comenzar una segunda etapa de BENCHMARK, una palabra poco cercana para expresar una idea bastante sencilla: mirar fuera, antes de decidir dentro. Hermigua tiene características propias, pero muchos de sus problemas no son exclusivos. Otros pequeños municipios de Canarias y de otros territorios insulares y rurales, han tenido que enfrentarse al abandono agrícola, al envejecimiento, la escasa oferta de vivienda, el agua, la conservación del paisaje o la dificultad para crear empleo estable. Saber qué hicieron, qué funcionó, qué salió mal y qué podría adaptarse a nuestra realidad, permitiría reducir la improvisación. Comparar no significa copiar, sino aprovechar la experiencia de otros, antes de tener que aprenderlo todo haciendo frente a nuestros propios errores.
Sólo después del diagnóstico y de esa comparación, tendría sentido entrar en la tercera etapa: los PROYECTOS.
A partir de entonces, habría que transformar la reflexión en actuaciones concretas, con objetivos, responsables, presupuesto, calendario, financiación posible e indicadores que permitan comprobar, posteriormente, sus resultados. Y, aunque el Plan definitivo debería surgir precisamente del proceso anterior, y no de una lista previamente cerrada, podemos imaginar, desde ahora, algunos proyectos capaces de transformar el municipio:
DIEZ POSIBLES PROYECTOS TRANSFORMADORES
- Recuperación del paisaje agrícola y de las fincas abandonadas.
- Estrategia integral del agua.
- Organización estable de los servicios y de la mano de obra agrícola.
- Plan integral del litoral.
- Vivienda y recuperación residencial.
- Reactivación económica, comercio y emprendimiento.
- Estrategia de turismo, paisaje y patrimonio.
- Movilidad, aparcamientos y accesibilidad.
- Formación, nuevas oportunidades laborales.
- Oficina Hermigua 2037 y sistema de seguimiento.
No serían, necesariamente, los diez proyectos definitivos, ni deberían considerarse decididos de antemano. Sólo son algunos ejemplos de lo que podría surgir del proceso, y permiten comprender que una estrategia municipal no consiste en acumular pequeñas actuaciones independientes, sino en identificar algunos proyectos capaces de producir efectos sobre diferentes ámbitos, al mismo tiempo. Recuperar el paisaje agrícola, por ejemplo, puede contribuir, simultáneamente, a la agricultura, el empleo, la prevención, el paisaje y el turismo; una estrategia del agua condicionará la agricultura, el crecimiento residencial y la actividad económica; y mejorar la vivienda puede resultar determinante para atraer trabajadores, profesionales y nuevas familias.
Precisamente por eso, elaborar una lista tampoco sería suficiente. Habría que decidir qué hacemos primero, qué puede esperar y qué actuaciones producen mayores efectos sobre el conjunto del municipio. Porque no todo lo conveniente es igualmente importante, no todo lo importante es urgente y no todo lo urgente es necesariamente estratégico. Resolver un problema de saneamiento, puede exigir una intervención inmediata, mientras que recuperar el paisaje agrícola, aumentar la vivienda disponible o generar nuevo tejido productivo requerirán probablemente años. Los proyectos deberían valorarse por su impacto económico, social y ambiental; por el empleo que puedan generar; por su viabilidad; por su capacidad para captar financiación y, especialmente, por los efectos que puedan producir sobre otros sectores.
Hasta aquí, estaríamos hablando, fundamentalmente, de planificación. Pero una estrategia puede estar perfectamente diseñada y fracasar después, si nadie consigue ponerla en movimiento. Y es aquí donde aparece una segunda idea que podría resultar esencial: Hermigua no sólo necesita planificar; necesita activar sus recursos y capacidades, y esa activación difícilmente puede depender exclusivamente de la Administración.
Ayuntamiento y Cabildo Insular serán, necesariamente, actores fundamentales, pero un municipio pequeño difícilmente podrá afrontar todos sus retos, únicamente, mediante recursos y gestión públicos. El Plan podría servir también para distinguir qué corresponde hacer directamente a las administraciones, qué puede impulsar la iniciativa privada y dónde pueden resultar más eficaces fórmulas de colaboración público-privada, cooperativas, asociaciones, agrupaciones o entidades de economía social. Esa colaboración no tendría que limitarse a aportar dinero. Puede significar compartir conocimiento, organizar servicios, poner terrenos o inmuebles en uso, desarrollar actividades económicas, formar trabajadores, atraer inversión, comercializar productos o recuperar espacios.
La Administración puede coordinar, facilitar, incentivar, financiar cuando corresponda y establecer las reglas; la iniciativa privada puede aportar inversión, especialización, agilidad y capacidad empresarial; las universidades y profesionales, conocimiento; y las estructuras asociativas pueden permitir hacer, conjuntamente, aquello que por separado resulta difícilmente viable. En un municipio pequeño puede producirse, incluso, una aparente contradicción: tener recursos y no conseguir activarlos, porque permanecen dispersos. Terrenos sin cultivar junto a personas que necesitan trabajo; agricultores que necesitan mano de obra; viviendas vacías mientras otras personas buscan alojamiento; empresarios, profesionales, conocimiento, recursos públicos y posibilidades de financiación que no siempre encuentran un proyecto común. Quizá una de las funciones más interesantes de una estrategia municipal sea, precisamente, conseguir que algunas de esas piezas se encuentren.
Eso obligaría a preguntarnos, ante cada proyecto, no sólo cuánto cuesta, sino también quién puede hacerlo mejor y cómo pueden colaborar quienes tienen algo que aportar. A veces, será el Ayuntamiento; otras, el Cabildo u otra administración; en determinados proyectos será necesaria la iniciativa empresarial y, en otros, la solución podrá encontrarse en la cooperación entre sector público, propietarios, agricultores, empresas o asociaciones. No se trata de considerar que lo privado sea mejor que lo público, ni al contrario, sino de encontrar, para cada problema, la fórmula que proteja adecuadamente el interés general y consiga mejores resultados, siempre con transparencia, responsabilidades claras y una adecuada distribución de riesgos y beneficios.
Una implicación más amplia tendría además otra ventaja: ayudaría a que la estrategia sobreviviera al calendario electoral. Diez años son más que una legislatura, y recuperar terrenos abandonados, aumentar la vivienda disponible, desarrollar nuevas actividades económicas, formar trabajadores o transformar la relación de Hermigua con su litoral, requieren continuidad. Un árbol plantado hoy, tampoco entiende de calendarios electorales. Por eso HERMIGUA 2027–2037 debería aspirar a ser un proyecto de municipio y no en el proyecto de un gobierno.
Eso aconsejaría incorporar al proceso al Ayuntamiento y al Cabildo Insular, pero también a las universidades canarias, Cámara de Comercio, expertos, tejido económico y social, ciudadanía y todas las fuerzas políticas. No será necesario estar de acuerdo en cada actuación, ni sería realista pretenderlo. Lo verdaderamente importante, sería intentar alcanzar un acuerdo más básico y duradero: qué grandes objetivos de Hermigua deberían mantenerse, aunque cambien los gobiernos. Los proyectos podrán modificarse, porque aparecerán nuevas oportunidades y, algunas ideas que hoy parecen buenas, quizás dejen de serlo. Por eso, un Plan Estratégico no debería convertirse en una camisa de fuerza. Debería permitirnos cambiar de camino, sin perder el destino.
Y para saber si seguimos avanzando, habrá que medir. Estamos acostumbrados a valorar la acción pública por el dinero presupuestado, las subvenciones obtenidas o las obras ejecutadas. Son datos importantes, pero no suficientes. En 2037, sería bastante más revelador preguntarnos si tenemos más superficie agrícola cultivada, más empresas y empleo, más vivienda disponible, un paisaje mejor conservado, agua garantizada, un litoral recuperado, más oportunidades para nuestros jóvenes y mejores servicios; en definitiva, si resulta más atractivo vivir, trabajar, emprender e invertir en Hermigua que diez años antes. Porque invertir no es, necesariamente, progresar: el dinero es un medio; el resultado es lo que importa.
Naturalmente, disponer de un Plan tampoco garantiza acertar. Puede elaborarse mal, quedarse en generalidades o terminar olvidado. Por eso, su verdadero valor no estaría tanto en publicar un documento, como en mantener vivo un proceso capaz de diagnosticar, comparar, decidir, priorizar, activar, ejecutar, medir y corregir. Y tampoco deberíamos olvidar la alternativa: no planificar, no significa dejar pasar el tiempo, sin consecuencias. Cada obra ejecutada, cada inversión, cada terreno que se abandona, cada vivienda que permanece vacía, cada oportunidad que aprovechamos o dejamos pasar, y cada problema que aplazamos, irán construyendo, poco a poco, la Hermigua 2037, aunque no sepamos muy bien la dirección seguida.
La diferencia está en si queremos llegar hasta allí como resultado de la acumulación de decisiones aisladas, o si preferimos decidir, previamente, hacia dónde queremos ir. Por eso, la pregunta ¿para cuándo el Plan Estratégico de Hermigua 2027–2037?, tenga hoy más sentido que hace unos años. La Gomera está definiendo su modelo productivo y dispone ya de una estrategia de gestión de la Reserva de la Biosfera, para la próxima década. Tal vez sea también el momento de que Hermigua decida qué quiere ser, qué recursos puede activar, qué puede aportar a ese futuro insular y qué necesita de él.
No se trataría, por tanto, de elaborar otro plan, para añadirlo a otros planes, sino de conseguir que administraciones, iniciativa privada, agricultores, propietarios, empresas, asociaciones, conocimiento y ciudadanía, puedan compartir una dirección, y movilizar, alrededor de ella, los recursos disponibles. Quizás Hermigua necesite, precisamente, esas dos cosas: una estrategia que marque el rumbo, y una sociedad suficientemente implicada para recorrer el camino.
Y para evitar que esa estrategia quede reducida a una declaración de intenciones, podría establecerse, desde el principio, una regla sencilla, pero fundamental, que acompañe las decisiones durante toda la década: Antes de comprometer una inversión pública relevante, debería formularse una pregunta, ¿ESTA ACTUACIÓN NOS ACERCA AL HERMIGUA QUE HEMOS DECIDIDO CONSTRUIR?.
Si la respuesta fuera afirmativa, deberá determinarse su prioridad. Y, si fuese negativa, habrá que justificar, excepcionalmente, por qué debería realizarse. De esta forma, el Plan Estratégico dejaría de ser, únicamente, un documento de planificación, para convertirse en un criterio permanente de decisión pública, con la siguiente rutina: diagnosticar antes de decidir; priorizar antes de gastar; planificar antes de ejecutar; medir después de actuar. Y, sobre todo: saber primero qué Hermigua queremos, para poder decidir, después, qué Hermigua construimos.
@JulioMora60
#PRISMAS